2000年之后，中国经济从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”打破了客户和企业之间的权利平衡。如今，市场上“供”远大于“求”，客户开始拥有话语权。这种市场大环境的巨变，要求企业管理从规模导向调整到客户需求导向上来。
消费环境的变化要求企业的战略起点作出改变。
在过去，中国企业习惯性的价值链战略设计，首先是从企业的核心能力和固有资产开始，找到企业自身的核心竞争力，然后根据这一能力来进行“取舍”，确定企业未来发展的方向。也就是说，是由内而外的设计思路。然而，随着市场环境的变化，买方市场形成导致客户的话语权增大，从客户出发而进行价值链由外而内的设计，成为企业的必然选择。
所以，精益价值链的表现是：以客户为中心，以客户为起点，然后转向核心资产和能力，即：客户→渠道→产品、服务→投入、原材料→资产、核心能力。
案例引入丰田汽车的供应链一体化丰田汽车公司的每辆车大约有80%的成本是用来采购零部件的，每年在供应商上花费的资金多达60亿美元。也就是说，企业的大部分成本花在前期采购上。因此，丰田认为，供应商的情况对丰田来说至关重要。好的供应商才能带来低成本、高质量的产品。为此，丰田着力构建与供应商的良好合作关系。
丰田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目。
丰田公司与供应商的关系是一种“永久关系”丰田希望自己与供应商的合作关系能够保持25年至50年。丰田对供应商的定价策略也不是以往的拼命压价。他们首先会充分了解供应商生产零部件的成本，然后由丰田的采购人员制定出所采购零部件的成本单，根据这些成本单确定“目标价格”，寄给供应商。如果供应商表示异议，丰田公司会派出工程师到供应商的公司，全面检查其生产流程，找出其成本过高的原因。由此，既能取得比较合理的采购价格，也能帮助供应商实现精益改善，降低生产成本。
同时，通过与供应商的长期合作，丰田公司极大地缩减了新产品开发的时间和成本。因为丰田给少数优秀的供应商提供长期合作的协议，因此它们也愿意投入大量资金来满足丰田的特殊需求。丰田会提前把它的“新产品计划/规格”通知供应商，供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。它们会为丰田公司提供许多改进质量，更有效地利用零部件的建议，丰田则在分析和测试这些建议的基础上，采纳最有效的建议。
供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。而丰田公司便一直秉承着“合作”的理念，专注于整条供应链的效率，确保这条供应链上的所有企业都能在协作中获利。
精益理念选择坚实的合作伙伴供应商始终处于游离于外的状态。其实，企业产品质量的高低与之保持着密切的关系。对供应商质量的忽视，直接导致质量的无从保障。
2004年，广东工商行政管理局的一次桶装水抽样调查结果显示，在广东市场上约有52%的桶装水分别存在细菌严重超标的问题。而通过调查得知，其中30%部分生产商均按照水处理的技术要求进行处理，在处理技术方面不存在太大问题；造成桶装水五成不合格的主要原因，是对供应链上游供水质量的控制不力。一些生产商的流程管理中对上游供水缺少监管，向上游供应商采购原材料时，没有明确的供应链管理规范和质量控制流程，由此导致流程管理链条不完整，而流程和产品质量亦无法保障。
供应管理是流程管理的龙头部分，其重要程度可见一斑。
首先，企业应该慎重选择供应商。企业选择供应商的前提是充分审核其资质，而不应以低成本为选择标准。在保证原材料质量的基础上，以合理的成本择优选取。而一旦确立合作关系，企业应该将其作为长期的合作伙伴加以培养，以获得更长远的竞争优势。
其次，开展供应商管理。质量的源头在供应商。企业不应该将自身与供应商孤立开来，而要以整体最优的思路展开供应商管理。比如对不同的供应商企业进行分级，赋予不同的优惠政策等。
神州数码公司从供应商管理开始控制质量供应商管理的核心目的是保证供应质量的稳定性，使供应商能够提供一贯的、符合或超过要求的产品。
神州数码有限公司没有自己的生产线，所有产品均需委托EMS厂商制造，这对供应商的管控显得尤为重要。为了保证供应质量，神码在以下几方面做得非常到位：对供应商根据重要程度进行分类，并明确企业与供应商的地位关系。对于不同重要程度类别或地位关系的供应商，所采取的策略、方法均不相同，供应商对企业的质量管理参与程度也不一样，如部分重要的供应商可以参与企业的产品设计。
对于强势供应商的管理，基本思路是有凭有据，据理力争，以理服人。也就是说，在生产初期，企业与供应商确定好“凭据”，在生产过程中发生问题时要“力争”，在问题处理结束后要让供应商服气。
另外，对供应商进行定期审查。比如，每个月对现有供应商进行月度评分及制程审核，考核内容包括产品质量、交货准时性、制程审核得分、价格、弹性、响应速度等。连续3个月不及格，可以作为cancel的对象；每月公布供应商考核前后三名，每年评选优秀供应商，并公布后三名，以此让供应商饱受定期审查的“折磨”
当然，让供应商饱受折磨的同时，神州数码也会采取相应的关爱措施，让供应商感知到安全感，这也是促进双方和谐关系的前提，同时，也可以使供应商保证供应质量的行为更为主动。
案例引入戴尔公司兼顾供应商利益面对制造型企业“降低库存”的要求，几乎所有供应商都处在被动挨打的地位。在这种情况下，所谓的“战略合作伙伴关系”以及与制造型企业的双赢目标，对供应商而言是很难实现的。如果只有制造型企业实现了最大利益，而供货商利益受损，那么这样的供应链最终必定面临解体。因为，在长期利益受损时，供应商可能为自身生存而争取新的供货合作伙伴。但是，这种业务扩展策略却会降低制造型企业产品的市场竞争力，而且有泄露产品商业机密的危险。所以，如果供应链关系缺乏共赢性，那么必然给制造型企业埋下隐患。
为了消除这样的隐患，戴尔公司认为，必须在多方面兼顾供应商的利益，支持供应商的持续发展。为此，戴尔公司采取了以下措施。
在利润上，不仅要补偿供应商的全部物流成本，还要保证其获得供货总额3%～5%的利润，这样供应商才能有发展机会。
在业务运作上，要避免因零库存而导致采购成本上升。制造型企业一般会向供应商承诺长期合作，即：保证一年内的预定采购额。然而，一旦采购预测失误，制造型企业则应把多余的采购额转移到其他工厂中，以减轻供应商的压力，保证其利益。
调动供应链上各个企业的积极性，将供应商的“被动挨宰”地位转变为“主动参与”的角色，从而充分发挥整个供应链的能量。例如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到一部分利润。
这种战略联盟关系的建立是非常成功的。这从戴尔公司刚实施此战略时便已明显地体现了出来——2002年，惠普公司的PC部门亏损了14.4亿美元，而戴尔公司的获利却达到19.8亿美元。
精益理念联合供应商共同精益丰田生产模式有一个理念，就是与供应商共同精益。为了整体质量的提高，我们的前线后线都应该提升到与自己相应的层次或水平上。差距越小，越能接近我们的要求，为我们提供我们真正需要的原材料，才能保证产品品质更上一层楼。
曾有一个种粮大户，他每年都会把一些优良的种子分发给周边的粮农。有人觉得这是有损自身利益的事情，而他却认为，只有周边环境中的作物都能达到一个比较好的程度，他的新品种才能更加高产。如果周边继续保持低产劣质的作物品种，它们的基因会对他的新品种造成污染，从而降低产量和质量。
同样的道理，企业也应该联合供应商共同提升品质，确保最终的产品质量。为此，企业必须给予供应商相应的授权和帮助。在开篇的案例中，戴尔公司能够赋予供应商适当的利润，是刺激供应商积极性，共同维持高品质的重要方法。
丰田刚开始制造汽车时，并没有足够的资本自行生产零部件，因此，它非常重视选择坚实的供应商作为合作伙伴。丰田公司会把公司的供货商变成家族成员一般，与丰田一起学习精益生产方式并共同成长。
在选择供货商的时候，丰田会先下很少量的订单，如果供应商能够准时提供高品质的零部件和服务，丰田才会继续发出更高的订单，并把它们纳入丰田家族，向它们传授丰田模式。除非供货商出现了糟糕的行为，丰田是不会放弃它们的。
丰田给供货商提出了很多高目标，并激励它们实现改善。丰田公司从供货商那里实时取得零件以组装汽车，然后供货给顾客。它把这当成生产流程的一部分，供应商是组装线的延伸。正因为如此，丰田能够更好地实现准时化生产。
丰田还将供应商分为5个等级，由低到高逐渐成为模范供应商。如果供应商致使丰田的组装厂有停产的危机，这家供应商就是二级。丰田会派遣一组人员实地勘察该供应商工厂，指导其消除问题。在这时，供应商通常会有一年的“缓期”
丰田会以非常全面的方法来帮助供应商，而不像大部分企业一样对供应商置之不理。在这样的合作理念下，丰田得以整合供应商的优势，发展自身的丰田生产方式，并使供应商共同进步。
库存管理包含两个方面：一是如何确保从供应商处及时取得适量的原料，维持合理的库存水平；二是如何确保按照客户需求及时提供产品，以平衡交期和库存。
案例引入高得运服饰的订货模式改良日本运动服饰知名公司高得运公司曾连续两期出现营业赤字。为了摆脱经营危机，公司严格控制在销售过程中因退货和打折等产生的损耗进而在采购方面改革，降低采购价格抑制不必要的商品流动，以降低物流成本，降低人工费。
为此，公司进行了内部改革，以改良订货模式，控制库存总量。
2007年冬，公司副总裁大江伸治命令综合企划部经营企划室的绀屋博行，缩减积压已久的库存。绀屋15年来一直驻守在意大利，有着非常独特的市场经验。他花费数月，就控制退货量和降价幅度、削减调配成本、节省物流开支等问题进行了深入研究并制定了相应解决方案。2008年年初，他提出了控制库存总量的方案。
这一方案的核心在于，高得运旗下每个品牌都需根据上一期的实际销售业绩和所剩货尾数量，事先确定这一阶段所应持有的库存量。大江欣然采用了绀屋的方案，并将这一决策强制下达给负责各品牌的事业部部长。紧接着，包括大江、绀屋在内的30多名公司高管参加的“订单管理会议”于2008年4月第一次召开。
会议决定商品订单管理和库存管理方面的所有事务，并由大江最终审核批复。以往，商品的订货量都是由各品牌的负责人，即事业部部长决定的。但实施控制库存量的新政策以来，订货的权利就全部集中在了订单管理会议的参与者手中。
在每个月的订单管理会议上，参会成员都需花费数小时，就商品的投放量、库存量、消化率、退货、降价等影响品牌收支的相关数据和资料等进行讨论，一旦发现有异常状况，立即取消订货。改革进展并不顺利。在会议刚开始召开的前两年时间里，大江常常因为下属的不按政策执行而发火，会议上常常弥漫着这样紧张的气氛。
公司还取消了商品的一次性订货。
高得运销售的商品分为夏装和冬装两类。以前，公司会提前半年向工厂下订单，一次性生产所有商品。但是提前半年时间，是不可能准确把握市场的供求关系的，因此就出现了库存过剩、退货堆积如山的情况。
随后，高得运公司继续优化这一订货政策。而为了确保有足够的库存满足销售需求，公司采取了共享库存的方法——当某家专柜商品缺货时，便从其他柜台直接调货，从而确保各专柜不会出现缺货。
通过订货模式的改良，高得运公司的库存总量迅速减少，节约了大量成本，利润实现大幅增长。
精益理念适时适量订货管理库存会产生大量的成本，精益思想的一个重要观点就是消除库存。当然，由于工业水平的限制和及时供货的基本要求，完全的消除库存是无法实现的。因此，保有适量的库存并进行精益化的管理成为一个重要的课题。
库存管理的第一个主要内容就是订货管理，即在什么时候向供应商取得多少合格品质的原材料。在库存管理中，经济订货量是一个非常重要的定义。在采购管理中，订货量越大，持有成本越高，而订货成本则呈下降趋势。因此，必然有一个订货量，使得总的采购成本最低，这个订货量就是经济订货量。企业在进行订货时，通常是按照经济订货量进行采购的。
然而，精益管理思想对库存管理提出了新的要求，那就是在需要的时候再采购。
但是，很少有企业能够做到丰田与供应商的高效合作，因此诸如高得运这些企业选择了多次、少量的订货模式，以削减库存。企业可以借鉴，也可以根据自身的特殊情况选择订货方式。但是，精益化的采购管理还需遵循两个基本要求：适时，适量。
适时、适量的采购管理1.海尔集团的自动化仓库设计海尔集团在分析企业运营情况时发现，其管理中最受制约的环节就是仓储和配送。于是，海尔集团在黄岛开发区建了一座全自动的立体库。通过建立自动化立体库，海尔集团仓库的租金被压缩。同时，自动化立体仓库还深化了企业物流系统的规划。因为立体库使用的是两翼推动，所以海尔要求所有的分供方按照标准化的模式送货，这样便保证了供应质量和安全。
2.上海通用公司入厂物流的循环取货上海通用公司的物流曾处于一个非常复杂的阶段：四种车型共线生产、国产化率不断提高、及时供货供应商增多。这给上海通用汽车有限公司的“入厂一体化”物流管理，提出了更高的要求：保持高度柔性、实现均衡供货、有效装载、杜绝运输浪费等。
随着产量、车型、业务活动范围的增加及企业规模的不断扩大，上海通用公司有必要实施即时供货计划。于是，公司决定采用循环取货方式。这种取货方式将通过整合运送资源和借助其他供应链工具，来支持该公司的精益生产。
通过这个项目的实施，上海通用公司使所有入厂零件和回送料箱都能实现预定式准点、即时取货送货，从而实现了供应链的低成本、高效益运作。
几种新形式的采购作业流程除了传统的采购形式，各种新型的采购流程渐渐推广开来。
1.电子化协同采购电子化协同采购是指基于信息技术的协同采购理念。电子化协同采购主要包括采购计划协同和采购订单执行协同两个部分。
采购计划协同。采购计划协同是指企业将自己近期的采购计划定期下达给上游的供应商，供应商则根据采购计划进行生产计划安排与备货。
采购订单执行协同。采购订单的执行协同是指企业通过互联网下达采购订单给供应商，供应商将采购订单的执行情况及时转达，使企业对采购订单的执行情况有明确的了解，以便及时作出调整。
2.JIT订单驱动采购JIT订单驱动采购是指供应商在需要的时间里，向需要的地点，以可靠的质量向需求方提供需要的资料。
在传统的采购模式下，需方同供方经过洽谈下达采购订单，供方接受订单后安排协调计划进行加工制造，在这个过程中，需方要不断跟踪，然后检查质量，储存成品在自己的仓库，最后根据订单时间发货到需方，需方接到货物后还要进行一次的检验，然后纳入自己的原料或配件仓库，等生产需用时发送到生产线。换而言之，在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。
在JIT订单驱动模式下，需方和供方是价值链上的合作伙伴关系。采购作业通过电子商务，一次性把需方的采购订单自动转为供方的销售订单，质量标准经过双方协议，由供方完全负责任保证，不需要两次检验。由于信息的通畅和集成，采用在需方的VMI方式，把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需双方各自分别入库的流程。JIT订单驱动采购的目的是为了生产线上的需要，同时可以降低采购成本、库存成本。
3.B2B在线采购B2B在线采购作业系统是利用网络和信息技术为采购人员提供的一种工具，借助于这种工具，采购人员能够通过互联网在全球范围内即时同其他供应商进行通信和交易，从而快速降低采购成本。一般而言，B2B在线采购有三种运营模式。
卖方在线系统。供应商为增加市场份额，以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，它包括一个或多个供应商的产品或服务。使用这一系统的优点是方便容易，能够接触更多的供应商，而且买方企业无需任何投资；缺点是难以跟踪和控制采购支出。
买方在线系统。这是采购方自己控制的电子商务系统，它通常由内部网络和外部网络构成。这一系统通常是由一个或多个买方企业联合建立的，目的是把市场的权力和架子转向买方。这一系统的好处是快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购支出进行控制和跟踪；缺点是需要大量的资金投入和系统维护成本。
第三方在线系统。独立于买卖双方的第三方在线系统通常也称为门户系统，具体形式又有以下几种。
在线采购代理。第三方采购代理为买卖双方提供一个安全的在线采购场所，另外也提供诸如在线投标和实施拍卖等服务，并把技术授权给买方，使其有权访问供应商。
在线联盟采购。一组不同的客户把他们要采购的相同的产品在数量上加以累计来增加他们的集体购买力，以便获得价格优惠。这种第三方系统由这个资源的临时联盟共同开发和维护。例如，利用门户网站进行企业团购的在线采购系统。
在线中介市场。中介市场由专门的在线采购公司建立，用来匹配多个制造商和多个供应商的在线交易，这是最常见的一种第三方电子商务。
第三方在线系统的优点是采购方不需要大量投入，只需购买第三方的服务，利用第三方提供的技术进行在线采购；其缺点仍然是买方不能对采购开支进行跟踪和控制。
案例引入日本大和运输公司的准时送货服务近年来，网络公司市场日益不景气，但电子商务却在持续发“热”这是为什么呢？原因很简单：市场需要这种通路。在日本各大百货公司都切身感受到来自网络时代的威胁时，日本大和运输公司却能够大力发展。
目前，大和运输在日本配送业的市场占有率高达四成。自1998年底开设“黑猫大队”网站、提供信息服务之后，其业务量更是迅速增长。“黑猫大队”的最大特色就是：它的搜索引擎直接和2700个商家连接，顾客只要通过60项商品分类下单后，大和运输便会通过信息资源整合，快速确定取货、送货时间。
通常情况下，大和运输从商家取货后，会及时安排运输资源，确保货物在指定时间内送达；而顾客则可在电脑上实时查询货品的送达时间。
从1999年底开始，日本各大零售商纷纷开设自己的网页，为客户提供销售服务。例如，全世界最大的连锁便利商店集团7-ELEVEn利用其在全国的8000多家商店提供销售服务，一般顾客在下单后最快2天内即可取货。这在过去是不可能实现的事情。而这样的服务速度之所以成为可能，恰恰在于其拥有大和运输的支持。
而大和运输在服务过程中也始终坚持运输服务本身的精益化。在运输过程中，大和运输会综合考虑顾客运输的时间、区域、运送物品数量等，综合性地考虑运输成本等，而后协调安排对应的运输车辆和运输人员等，以便确保准时化服务目标的达成。
同时，大和运输会根据货品类型、大小，提供对应的包装，做好运输过程中的产品安全防护。而运输人员也会在运输过程中小心操作，避免给客户的货品造成损坏，从而确保货品得以安全送达客户手中。
如今，电子商务模式日益生活化，商家和消费者对于准时化运输服务的需求越来越强烈。因此，在消费者直接通过电脑下达订货指令后，如何在限定的时间内将所需物品准时、安全地送达，便成为企业服务中最重要的一个环节，这是精益管理者需要考虑的问题。在这方面，大和运输无疑是整个行业中的先行者。
精益理念确保准时供货从现代工业工程的角度看，库存不仅造成资源的浪费，而且造成了企业存在的多种无效作业和浪费。而现实情况是，企业不得不通过维持一定数量的库存来保证生产的正常运作，并快速应对市场变化。为此，企业必须控制最佳的库存量。
很多企业开始从各个角度强化管控，即便是传统上以安全经营为目标的库存管理模式，也在被越来越多的企业经营者质疑。因为，过多的库存总量，使得企业难以迅速回笼资金，而一旦对市场信息失控，盲目加大生产，更会使得库存成为企业的严重负担。
除了从采购方面控制库存的输入外，企业还可以通过控制输出调节库存。在精益管理思想的要求下，满足顾客的准时化配送要求成为控制库存输出的有效方式。为了达到这一目标，企业可以借鉴以下方法。
利用VMI模式管理库存希捷公司是全球最大的磁盘驱动器制造商，年营业收入高达80亿美元。为了呼应其需求驱动型供应链策略，希捷公司于2011年开始推行VMI模式。
在传统按预测驱动的供应链里，这种需求波动会导致库存过量、库存转移，继而带来物流成本增加、高设施和相关资产投资成本较高等一系列问题。为解决这一问题，希捷公司将供应链策略改为需求驱动型，并开始推行高效率的VMI项目。
在这种供应模式中，希捷公司设立了两个VMI中心。其中，一个设在希捷公司与供应商之间，被外包给第三方物流机构管理；另一个则设在希捷公司与客户的供应链之间，被称为JIT中心，由希捷自行管理。
通过推行需求驱动型供应链策略，希捷的供应链完全由过去的推动模式转变为拉动模式——根据客户实际需求制造和交付产品。
实施VMI项目之后，一旦客户发出提货信号，希捷公司便会从JIT中心提取产品。当该中心的库存量低于需求预测水平时，JIT中心会自动向希捷工厂发送信号，而希捷工厂则向其另一个VMI中心发出元器件需求信号。而供应商则根据采购需求，交货到VMI中心，由VMI中心将物料送往希捷工厂生产成品。希捷工厂生产完毕后，会将产品送至希捷JIT中心，为客户安排发货。
由于实现了客户订单信息在供应链上的实时传递，希捷公司完全可以根据客户的订单来安排生产计划，这便为生产制造提供了更大的弹性空间，并大幅减少了库存积压量。
另外，建立健全企业的物流配送系统，也是提高响应速度，及时满足顾客提货需求的重要措施。为此，企业需要优化配送链，在确保合理成本的前提下满足精益化的配送需求。
伊藤洋华堂的配送中心管理1993年度，伊藤洋华堂开创了一项利润纪录——实现了经常利润1000亿日元。这在整个日本流通业中利润水平处于最高水平，甚至比在规模上处于第一位的大荣公司远远高出4倍之多。而伊藤洋华堂之所以能够取得如此迅速的发展和良好的经营业绩，主要是因为其确立了独特的经营机制和物流管理模式，这为其高收益提供了足够的保障。
伊藤洋华堂首都圈的店铺供货，全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成。
在崎玉配送中心的一层，拥有35个货车停车位。每天7时开始进货，一天3次，相当于每天接纳进货车辆100多辆。配送请求上下午各一次，崎玉配送中心也是实施一日两次的商品配送要求。
而发货用的车辆每次达26辆，每天52辆货车实施配送。在小单位的商品物流作业现场中，还有全长3.85千米的传送带。配送中心借助激光扫描器来读取商品标签和条形码信息，不同店铺的商品会通过传送带来流向不同的分拣道口。而在各分拣口的终端处，停靠着承担各店铺配送任务的货车，每辆货车承担3～4家店铺的配送任务，各店铺的平均装载时间为30分钟。
配送中心二楼分拣处理好的商品，会通过传送带，流向一层的物流作业中心；当其与物流作业中心的货物混载后，会根据各店铺的订单分别进行配送。配送中心的备货或配送方式也会根据商品种类而差别处理。伊藤洋华堂还安排了细致的作业时间，从进货、分拣、堆放、配送到统一票据整理都有标准化的时间安排。
可以说，伊藤洋华堂的整个配送体系都以精益为原则进行规划的。这种配送模式帮助其实现了及时化配送，同时又将配送成本降到最低，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。
不管进货还是出货，企业都要进行现有库存的精益化管理，这是最基本的降低库存管理成本的方法。主要的库存管理方法有定量订货管理法、定期订货管理法、ABC分类管理法等。其中，前两种是通过合理确定订货量和订货时间以保有适量库存的方法，后者则是对现有库存的细致管理。
ABC分类管理法在实践中，并非所有的库存都需要花等同的精力来控制。有些库存太多或太少并不重要，无需密切地监控。此外，在实施新的库存管理系统时，必须确定优先次序，以便管理当局决定控制系统中应该包括哪些库存品目。这方面有一种应用广泛而成功的简便方法，即ABC分类法。
ABC管理法的基本原理是对企业库存按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序。在ABC方法中应用的三种分类为：A类，高价值品目。占年度总库存价值的75%～80%的15%～20%的品目。
B类，中等价值品目。占年度总库存价值约15%的30%～40%的品目。
C类，低价值品目。占年度总库存价值的10%～15%的40%～50%的品目。
当然，库存管理的方法还有很多，如零库存方法、寄售方法、自来水式仓库方法、供应商专柜方式等等。企业要根据自身情况，以精益为基本原则，选择恰当的方法，以实现库存成本的降低。
价值链的最后一步落在客户身上，而且是除去质量以外最能对客户满意度产生影响的因素和环节。因此，对销售环节的管理进行精益化改进也是非常必要的。
案例引入三一集团的服务品牌建设对于企业存在的理由，有三种代表观点。最受认可的一种观点认为，企业存在的目的是为了实现包括股东、员工、客户、供应商等所有利益相关者的整体利益适度均衡。
在此基础上，华为公司认为在相关利益者之间，客户应该被放在最优先的位置，没有客户，企业就失去了立足之本。
任正非深知客户的重要性，他曾多次在不同场合向华为人强调：“为客户服务是华为存在的唯一理由。客户需求是华为发展的原动力。我们必须以客户价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都应以客户的满意程度作为评价的标准依据。”同样，梁稳根从创业伊始就非常重视客户服务，三一集团也建立了“一切为了客户、创造客户价值”的核心服务理念，力求打造服务第一品牌。
营销公司总经理周福贵说：“随着工程机械行业的不断成熟，产品设备和服务模式日益趋同，但我始终认为，一个企业中95%的东西都是可以模仿和复制的，只有5%的个性化服务模式无法模仿和复制，而这5%决定了95%的效率和效益。
“三一重工的5%就在于为顾客创造出更大的价值，这也是三一重工和三一品牌的核心竞争力，同时也是三一产品得以迅速占领市场，获得相当高的市场份额的原因所在。”三一虽然不是首先进入我国工程机械行业的企业，而且还是不受国家扶持帮助的民营企业，但是三一却在自己的不断努力中，当起了工程机械领域的领跑者，树立了该领域客户服务的典范。
三一产品的最大优势和卖点就是为顾客创造价值。三一从技术研发、产品制造，到经营服务的各个方面，都力求提供给客户性价比最高的产品。为了实现为客户创造价值的宗旨，三一制定了一系列的提高客户服务水平的措施，如将一般的4S店发展成为6S店，三一还大力推行三一生产方式，以求提升产品质量，全方位追求客户满意度的提升。
据悉，三一集团自1995年成立售后服务部以来，三一的服务模式经历了三次大转变，尽管竞争对手不断模仿复制，三一始终在服务方面稳居第一。
从派遣专业工程师长期在客户那里蹲守的保姆式服务，到金牌管家服务，2006年更是推出了一站式服务理念：将汽车行业的服务标准运用到机械行业，建立6S服务中心，打造ECC企业控制中心，提供专业化、高标准、一站式的永久服务。
多年以来，三一的客户服务模式推陈出新，成为行业服务标杆，打造了业内知名的“三一金牌服务”品牌。
三一每年的大型服务活动也有很多。
2012年10月，三一越南子公司启动服务万里行活动。8名服务工程师，两个小分队，按南北两个区域，对三一在越南的235台设备做一次全面检查，行进里程公里。这次服务活动涉及91个终端客户，其中中资企业14家。三一希望通过各种服务活动，为客户提供最大的便利。
因为三一不断发起的服务活动和其优异的服务质量，三一荣获第七届“中国最佳服务创新奖”
精益理念加强客户管理精益化的客户管理仍然遵循快速响应的基本原则：快速应对顾客的取货要求，快速满足售后维修保养的要求，以及快速响应各种投诉。
在上一节介绍的准时供货机制，就是为了快速应对顾客的取货要求而建立的。下面，我们来看后两个内容。
首先，产品销售给客户并不是销售环节的完成。确定一定年限的保修期已经成为各种企业的普遍做法，而在这个期限内甚至期限之后，企业能否为顾客提供良好的售后服务，也是影响顾客满意度，进而影响绩效的重要因素。精益化的售后服务可以从两个方面开展。一是提供地点的便利，二是高效率。
很多时候，良好的售后服务并不仅仅意味着简单的态度良好或者保持良好的沟通，而在于客户有需求的时候能找得到企业，而不是上天无门，下地无路。要解决这个问题，开设连锁服务机构是明智的选择。
便利服务机构海尔在客户服务上的投入非常大，它也正是凭借为客户提供贴身服务才成功打开了市场。
1995年，海尔刚推出集洗涤、脱水、烘干三合一的全自动洗衣机的时候，张瑞敏就提出，凡是购买该产品的客户将会享受免费上门安装、调试和现场咨询等服务，号称“海尔国际星级一条龙服务”，这种服务帮海尔获得了很好的市场反应。
1998年，海尔已在全国建立100多个专家服务中心、300多家安装单位、上千家星级服务站等。三一在建立服务机构方面也不惜花大力气。
工程机械有其特殊性，客户不能像汽车那样试驾，体验性能。而且，汽车不只有4S店，到处还有独立的维修店，但是诸如挖掘机之类的机械维修店却是没有的。所以，当工程机械需要保养和维修时，客户往往难以找到解决之法。
为了解决这一问题，三一集团在仿效汽车4S店的经营模式基础之上，引入了6S店的概念，把营销、配件、展示、维修、信息收集和客户培训六个功能集于一体，充分地满足客户的需求。
6S店让客户享受“一站式”服务，有了6S店，客户有问题就有了“投诉”的地方，而且一个地点就能解决众多问题，免了四处跑的辛苦。
有客户曾这样描述三一的6S店：三一的6S店占地有近百亩，其庞大的规模确实令人震撼。仅一个配件功能中心的面积就和一个汽车4S店的整体规模相当。在未来的几年，三一还打算投入20亿，在全国各地建设更多的6S店。
据悉，三一已在全球200多个国家和地区建立了服务办事机构。三一还打造了数百个区域的配件厂，配件仓库的数量为竞争伙伴的1.6倍；配件贮备量是竞争伙伴的1.5倍。遍地开花的服务机构大大地便利了三一的客户。
另外，在客户需要的时候能够及时提供售后服务也是精益化的要求。没有哪个企业管理者喜欢办事拖拉的员工，同样，客户也希望企业能高效率地提供服务。鉴于此，企业应当建立专门的售后服务系统，联合各地的连锁服务机构和服务人员，保证第一时间满足客户的服务要求。
华为的及时服务提到客户服务，华为一直是这一方面的佼佼者。华为人在故障发生后的第一时间就会赶到现场，正是因为这种快速响应的作风，让客户愿意将华为发展为长期、稳固的战略伙伴关系。
1997年初，华为开发的一个新产品在北方某地第一次使用，由于有一台设备出现了故障，就向华为驻当地办事处求援。由于正好赶上办事处的技术人员不在，公司决定派研究开发部的四名开发人员立即乘飞机赶过去，以最快的速度将设备恢复到正常状态。
四个人一到办事处，就立即赶赴现场，为了节省时间，他们随便在办事处附近的小饭馆吃了快餐，然后就出发了。到了故障所在地点后，就开始工作。
几经周折，找到故障所在，几人准备去故障设备地点时，已经是晚上9点多钟了。好不容易在凌晨1点钟左右赶到县城的时候，却被告知故障设备在60公里外的小镇上。大家顾不上休息有连夜赶路，在差不多3点的时候赶到了现场。大家赶紧开始维修，让设备恢复了正常。
客户管理的另一个方面是快速响应客户的投诉。诚然，每个企业都不希望出现投诉现象，但这并不代表企业就该无视客户的投诉，不承担责任。
2009年，惠普dv2000、V3000等型号的笔记本电脑集中出现质量问题，引发了中国消费者集体投诉。同年12月17日，惠普公司客户支持中心否认惠普笔记本存在任何质量问题。相关人员甚至称，“惠普笔记本出现故障与消费者笔记本使用环境的脏乱差有关”、“我们谁都解决不了的是中国学生宿舍的蟑螂，那是非常恐怖的。”一位消费者通过自己的亲身经历对惠普电脑质量问题进行了揭露：惠普部分电脑存在着先天性的设计质量问题。
2009年年初，这位消费者购买了一台惠普笔记本电脑，每次开机时很快就会死机，不得不强行关机重新启动，这位消费者就此找到惠普维修中心。接待人员现场开机，果然出现了死机，但是仍然给出“没有问题”的检测结果。几天后，消费者忍无可忍，强烈要求退换，但是惠普给出的答复是：没有检测出问题，不能予以退换！后来，经由工商部门协调，经销商不得不同意退货。直到此时，惠普维修中心才私下承认：电脑中有一个零件在低温状态下不能启动，所以导致电脑死机。
消极应对客户投诉是非常不明智的选择，既掩盖了问题、形成了质量隐患，还有损企业声誉。这是完全背离精益思想的。因此，企业应该正确认识并处理投诉，迅速解决问题。
案例引入DR.CI：LABO护肤的渠道管控Dr.Ci：Labo株式会社，于1999年2月由医学博士城野亲德创立。该品牌护肤品的卖点“基于医生的处方”，被称为“药妆”的始祖。随着企业销路的扩展，公司于2005年2月在东京证券交易所挂牌上市。然而，为了使企业实现有序运作，扩大市场占有率，公司毅然决定改变过去的渠道模式。
随着网上商店、百货店以及药按店等销路的扩大，Dr.Ci：Labo迅猛发展。2005年2月，Dr.Ci：Labo挂牌上市，但是公司旗下2003年冬季投入市场的年轻品牌“LaboLabo”也在这时发生销售危机，公司仓库中堆满了退货。城野亲德不得不下令召回所有在外库存的“LaboLabo”产品。他决定改变战略，重新赢得市场。为此，他将销售制度的改革交由首席信息官神户聪负责。
神户聪迅速采取措施，开展了改革工作，最终取得了显著的成效。其中最重要的一方面，就是改善企业的网络销售系统。
自2007年起，女性消费者购买化妆品的习惯发生了巨大的变化——年轻女性渐渐习惯直接在网络上购买化妆品。不过，越来越多的消费者选择先在化妆品、美容类网站上充分了解产品的相关信息后再下单。
但是在神户聪看来，Dr.Ci：Labo此前的销售网站枯燥无味，对顾客的吸引力太差。于是，他在销售网站上创建了“大家的心声”这一评价版块，目前已经有大约7万多名消费者在这里交换了意见和看法。公司的网页负责人和研发负责人也参与其中，大家共同探讨解决皮肤问题的方法。
除此之外，神户聪也没有忘记将投入媒体广告的预算进行再分配，匀出一部分经费用于网络广告。随着这些措施的实行，通过电脑和手机网页购买产生的销售额所占比例，从2005年的两成左右迅速上涨到了四成。
神户聪对Dr.Ci：Labo的销售渠道优化，使得Dr.Ci：Labo公司业绩逐步上升。2010年7月，公司经常收益达到75亿日元，同比增长39.1%，企业发展重新回到正轨。
精益理念营销渠道管理营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，也称贸易渠道或分销渠道。
一般来讲，企业很少与最终消费者直接发生买卖关系，通常会通过代理商、分销商、零售商等进行产品销售。由于涉及多个个体，企业必须对整个营销渠道进行管理，才能实现控制成本、提高效率和绩效的目的。企业可以从两大方面展开这项工作。一是通过建立完善的销售商管理机制，二是设计合理的营销渠道结构。销售商管理的方法主要包括合同约束，激励机制等。我们着重强调营销渠道结构设计这一点。
在手工作坊时代，产品的销售都是生产者与顾客直接对接。随着订单增加，业务量增多，生产商选择集中精力进行生产活动，而销售活动则交给其他人代理。发展到现代，企业规模越来越大，跨地域办公更是常态，在生产商与顾客之间的渠道也被拉得越来越长，出现了二级甚至三级分销商。在复杂的环境中，究竟该如何选择销售渠道成为企业必须考虑的问题。
在分销成为传统的时代，有的企业也选择了回归。比如戴尔电脑，选择了直销的模式，极大地节省了运营和管理成本。戴尔的成功表明，原本为了适应规模扩大而延长的销售渠道渐渐出现了各种弊端，成为企业的利润杀手。企业应该重新审视自身，究竟是设置多级分销商，还是选择直接与消费者对接，才是最精益的管理办法？
另外，随着信息化时代的来临，销售活动从线下转到了线上，即由传统的实体店销售变成了网络销售。现在，几乎所有的企业都有自己的线上销售系统，通过更直观地展示产品和服务，共享买家的交易心得，营造更加时尚和便捷的购物体验。而这时，如何进行线上店铺的管理，如何平衡线上线下的销售工作，成为管理者的新任务。
在精益化的浪潮下，通过消除来自各个层面和环节的浪费，成为企业降低成本、增加企业价值的有效方法。在销售这一环节，企业可做的改善也有很多。
小米的饥饿营销说起饥饿营销，人们首先想到的可能会是苹果和小米手机，但饥饿营销并不是乔布斯或者雷军发明的，这种营销方式早已存在于精明的商人们的潜意识里。前一段时间，消费者经常听到五粮液又要涨价的风言风语，说至少再涨100元，并且在这之前五粮液刚提价100元。但实际上多数零售商供货比较充足，不但未涨价而且有的还在打折促销。但八成以上销售商都“不约而同”表示，“涨价就是这两天的事”五粮液的销售商们正是利用消费者的心理，在做饥饿式营销。
饥饿营销如果做得不好，会使消费者没有“挨饿”，企业却“饥肠辘辘”苹果手机“越抢越饿，越饿越抢”，小米手机却面临“是饿是讹”的质疑。同样的营销战略，运用在苹果身上屡试不爽，小米却饱受非议。小米的饥饿营销究竟出了什么问题？
小米科技，全称北京小米科技有限责任公司，由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。2010年底推出手机实名社区米聊，在推出半年内注册用户突破300万。此外，小米公司还推出基于CM定制的手机操作系统MIUI、Android四核手机、小米手机等。
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。米聊、MIUI、小米手机是小米公司旗下三大核心产品。“为发烧而生”是小米的产品理念，也是小米获得成功的主要推动因素之一。
全球知名传播学大师弗雷特·罗杰斯在其所著的《创新的扩散》一书中指出，优秀的创新总是能首先搞定仅占社会总数2.5%的领先消费者，他们将会通过更高的传播能力帮助产品覆盖13.5%的早期接受者，以及占比高达68%的主流消费者。
小米正是通过提供具有极高的性价比的产品，成功赢得手机发烧友人群的青睐。而这些发烧友通常是他们周围朋友、家人选择手机的重要参考，这种行为间接地推动了小米手机在主流消费人群中影响力的提升。
小米手机借助手机发烧友的力量造势，获得了预期的效果，如果采用传统的广告营销宣传策略，投入的成本和效果可能远不及前者。
不论小米是如何借发烧友的力量推出自己的产品的，毋庸置疑的是，小米如果只是一款价格比较优惠，而外形、设计和功能却毫无新意的产品，即使雷军如何鼓吹，也绝对达不到市场如此热烈的回应。
小米成功的关键，在于它是把其他厂商卖三四千元的智能手机，以前所未有的1999元销售。小米的“破盘价”成功地满足了消费者以其他品牌中低端智能手机的价格，获得顶尖的智能手机体验，包括处理器、屏幕、内存、电池等重要配置。
此外，小米手机的媒体评测、用户试用体验也十分令人满意，如此一来，消费者的最后一道心理防线也被攻破了，剩下的只是疯狂的抢购了。
现如今，饥饿营销已经变成了小米手机的关键词，或者是因为真实的产能不足，或者是因为营销力量的推动，在正常情况下大多数人无法通过正常渠道买到小米手机。
物以稀为贵，小米的“物超所值”和“存货不足”，引发了消费者的大规模追捧。
然而，陷小米于“讹”争议的问题点也十分困扰消费者。在小米手机出现的前半年时间，备货不足一直是小米手机所面临的问题。产能预估不足导致了产品的大面积缺货，从刚开始的5000台再到最近两批的20万台，小米手机似乎永远也满足不了客户的需求，永远缺货，当然这也可能是饥饿营销的选择。
在线业务支撑也是小米的软肋，从第一批小米开抢开始，再到第一批、第二批正式产品的在线销售，永远是伴随着宕机、访问慢、页面出错等各种问题。初始阶段的纰漏可以理解，但是同一个地方多次出现同样的问题实在让人很抓狂。这样的问题，如果小米愿意去解决的话，相信并不会很难。
小米手机留给企业和管理者们的一个重要启示是：想要在一个不熟悉的新兴市场获得快速突破，最好的办法就是毫不留情地彻底打破现有规则。小米手机给企业和管理者们的反面教材是：永远要为你的产品准备足够多的余量，以备用户增长带来的资源消耗。
案例引入强生集团的危机应对在企业危机应对方面，强生集团为我们提供了很好的借鉴。
1982年，美国芝加哥地区发生服用泰诺药片致人中毒死亡的事件。药片中毒导致3人死亡。一时间传言四起，死亡的人数也被夸大至250人。该事件在美国一时间造成极大的影响。
强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，为在短时间内迅速回收此药剂不惜砸下重金，并同时向各医院、经销商发出警报。通过这些措施，强生公司迅速清除了不良影响，并重建了公司信誉。
强生公司面对危机，能够在第一时间迅速积极地应对问题和外界的压力，这样的表现才是一所大公司应该有的姿态。能迅速地处理事故也展现出强生较强的责任意识，而这一切都是与企业的决策者分隔不开的。
领导人不惜斥巨资回收药剂，而不是采用浮于表面的