新眸消费组作品并不意外，Lululemon今年的业绩表现依然亮眼。
根据财报，Lululemon2021年二季度净销售额同比增长61%，至15亿美元，超过了此前预期的13.4亿美元，由于该季度Lululemon的销售和利润均超预期，且公司进一步上调了全年业绩预期，Lululemon股价在盘后交易中立刻迎来上涨。
值得一提的是，在整个供应链大环境吃紧的情况下，Lululemon今年业绩表现仍然亮眼，甚至获得了“瑜伽界的LV”之称，我们不禁好奇，这家尚处于渠道扩张阶段的品牌究竟有什么魔力，能以超过耐克瑜伽裤整整一倍的高溢价突围。
20世纪90年代，Athleisure穿衣风开始流行，人们渐渐专注于某一项或几项运动，导致整个运动行业细分，针对不同运动的鞋服、装备也开始陆续面世，但瑜伽服领域一直缺少好的解决方案。
在这个背景下，Lululemon创始人ChipWilson嗅到了商机，采取了“市场聚焦”策略，切入瑜伽运动领域，主要服务于女性瑜伽服垂直细分市场，Lululemon正式成为“以瑜伽为灵感的运动服饰品牌”
从1998年温哥华的第一家门店开始，Lululemon就同时具备瑜伽体验馆和服饰零售店的双重作用。有趣的是，20年来，Lululemon不仅没有市场部，且从不打广告、不找名人代言，而是通过打造社群内KOL、课程体验、垂直零售的营销闭环，实现销量的增长和品牌资产的累积。
回看Lululemonn所建立的瑜伽及健身类社群模式，主要是基于品牌所想传达的热汗生活理念来构建和进行长期维护，其日常运作方式可拆解为如下过程：其一，是打造KOL队伍，借助专业口碑影响消费者。
由于KOL需要与消费者高频互动，而传统品牌所使用的花重金所邀请代言的明星，显然做不到这一点，因此Lululemon从来不通过大众媒体进行营销传播，而是将节省下的开支用于请瑜伽老师、健身教练和店员培训，通过打造一支KOL队伍与消费者建立稳定的互动关系。
Lululemon把这些KOL称为品牌大使，利用这些KOL制造流量，借助专业人士的口碑影响消费者。根据官方数据，Lululemon全球门店大使高达1500名，与此同时，Lululemon在全球瑜伽领域的顶级大师队伍里签约了9名全球瑜伽大使，进而在国际级的明星运动员里签约35名精英大使，三者共同构成Lululemon的品牌大使队伍。
值得一提的是，Lululemon的品牌大使数量至今仍在增加。
每到一个新城市，Lululemon都会从本地的瑜伽社群里寻找健身专业人士作为品牌大使，以给予这些大使免费服装或者折扣优惠请他们来进行瑜伽课程教学。他们在学生面前穿着Lululemon的服装，并负责向公司提供有关设计方面的反馈意见。
其二，是通过体验展示店具化社群。
在社群建立之后，Lululemon开始思考如何将KOL建立的社群实体化，最终得出的结论是开设体验展示厅。具体做法包括先开设展示厅，然后派出一个由当地KOL带领的团队，到展览厅开展瑜伽、普拉提等各类运动课程，接着再选择一批经验丰富的体验者带动更多消费者参与。
现代营销学之父菲利普·科特勒在《营销革命3.0》中提到，在经过以产品为中心的时代和以消费者为中心的时代之后，社会将步入一个新时代，这个时代下的营销者已经不再将顾客仅仅视为消费者，而是将他们看做是具有独立思想、心灵和精神的完整的个体。
除了社群营销方式，Lululemon的高增长也常被归因为其DTC渠道模式。在销售环节，不同于耐克、阿迪等品牌通过经销商进行销售的模式，Lululemon采用垂直的零售体系，直面消费者，打造营销闭环。
消费者在展示店体验结束后，可以直接在社群直营店和直营电商内进行购买，直营店让Lululemon更好地联结当地社群，与消费者保持密切的关系。通过这种“引流+KOL+购买”的社群销售策略，Lululemon得以直接跳过了经销商，不仅建立了客户对品牌的忠诚度，而且还赋予了它对定价、折扣和营销的更多控制权，最终在构建的营销闭环中，独享利润。
得益于这种模式，到了2019年，Lululemon91.4%收入都来自自营渠道。2020年，随着居家健身概念的兴起和电商业务的持续发展，Lululemon实现了逆势增长，具体来说，在直营门店营收下降34%、营收占比从63%降至38%的情况下，电商收入增幅101%，占比由29%上涨至52%。
不过，虽然DTC模式的优势明显，但也会增加线下开店的成本，影响Lululemon的开店速度。
截至2020财年，Lululemon全球拥有521家门店，其中55家门店位于中国。而同样定位紧身衣细分市场的美国品牌安德玛，2015年在大中华区的门店数量已经超过400家，包括直营门店和经销商渠道。
在早期发展阶段，直接触达用户需求，对Lululemon这样的细分品牌非常重要，品牌更倾向于选择以自营模式为主。很多品牌做DTC的原因之一，在于更好地掌控价格和库存，线上线下价格一致，能够稳固基石用户的预期，但当品牌发展成熟，要加大海外扩张时，还是考虑转向经销商代理模式。
社群和DTC的营销模式，让Lululemon得以在高利润下快速增长，但当面对品牌的进一步扩张时，Lululemon可能反而会被该模式桎梏。
一方面，是线上发力不足，用户拉新受限的问题：近几年，耐克公司更是陆续推出各品类的线上社区，甚至与苹果合作推出AppleWatchNike+。便捷完备的线上服务，为打造耐克品牌社群、汇聚消费者数据创造了条件，而消费者自发传回的海量数据，成为了耐克公司巩固竞争优势的利器。
另一方面，是海外市场的水土不服。
以中国市场为例，Lululemon第二季度在中国大陆地区共开设了6家门店，包括南宁首店和宁波首店，以及在上海虹桥机场开设的首家机场店。
可以看出，Lululemon目前对于中国市场以开发一线为主。虽然国内瑜伽群体逐年扩大，数量可观，但Lululemon价位对于中国消费者而言偏高，除有耐克和阿迪达斯等运动巨头在抢占市场之外，也有更注重性价比的快时尚品牌：如H＆M提供运动服饰。
不同于耐克用酷炫个性的主题抓住青少年和运动爱好者，无印良品善于用大店的商品陈列讲故事，Lululemon在中国市场仍然是新锐品牌，想运用线下社交模式打开更巨大的市场，一方面需要了解市场，寻找KOL的时间，另一方面需要从零开始建立社群的成本，要讲好中国故事仍有较大挑战。
除此之外，在认知度较低和面临竞争压力下，未来该品牌的规模性和扩张速度以及渠道方面可能会受到限制。处于中高端价位的Lululemon在线下实体店铺的选址上多为城市中心或时尚集聚地，让实体店的投入和品牌中高档的定位相匹配，进一步加剧了成本。
从扩张期到成熟期，高投入的扩张模式是否适用，Lululemon仍要抉择。