人们很容易忽视对员工的“能力管理”。管理者常常凭直观印象对员工的能力进行辨识。当然，经验主义的直观辨识行为大量存在于企业中，它造成的影响是显面易见的，包括能力调整不恰当、不及时、人员分工和任务分配失当、指导工作失去可靠的内容针对性等等。
你能够清楚地说明一个生产班组的班组长需要什么样的能力吗？或者，库房登记人员需要什么能力呢？企业中充斥着大量的岗位，而对这些岗位人员的能力结构的描述却常常是混乱不清的。
总的来看，一个完整的能力结构说明是将岗位所需要的人员能力清晰地呈现出来，以便管理者更容易判断人才的任用、指导培训安排。
即使按照企业的工作流程和工作节点设计了相对独立的一个个工作岗位，且这些工作岗位对人的任务理解能力、技能运用能力、执行操作能力的要求都是明确的，企业也可能找不到合适的人来执行这项工作，或者找到的人也存在着能力差距，在这种情况下，管理者要考虑如何策略性地满足企业岗位的人才能力需求。
从管理的角度来看，你可能需要考虑岗位拆分( 如果岗位拆分既能够让不同的人胜任细分后的岗位，还能提升生产或服务的专业化程度，就更该如此)，还可能要考虑自动化措施。这事实上表明，管理者首要的任务是确保业务程序和组织方式与人才现状相匹配。当然，即使进行岗位拆分、即使进行自动化处理，后期的指导培训工作也是需要的，只不过指导内容和指导强度发生了变化。
总之，能力管理是为了更好地执行所有的工作进度安排，建立工作能力的限额或水平，并对其进行度量、监控及调整的一项职能。如果我们不能把能力管理作为一个必要的前提，我们对现场指导工作的讨论就没有依据，其指导工作也就不可能有目的地、有针对性地服务于企业的实际管理活动了。
注释：能力限额：企业对员工所从事工作最低限度的能力要求或预期。