价值链前端：拓宽零售渠道，保障核心业务基于京东的并购历程和产业布局的描述，可以看出京东最先是通过对时尚百货电商千寻网络的并购，转变了自身传统单一的3C家电产品经营模式，开始拓宽零售渠道。
因此，在核心业务上，京东牢牢把握住市场中数字化、全渠道建设的浪潮，采用并购的方式来加强了产业布局。
对于并购标的企业的选择，京东主要是从供应链合作、全渠道建设、用户运营这三个方面进行考量。
希望在拓宽零售渠道的同时，也能够进行全方位的资源整合，保障核心业务的竞争优势。
供应链合作：京东零售主要有三种经营模式。
一是通过自己的仓储配备售卖自有品牌的商品；三是最新打造的线上线下同价同服务的全场景零售。
京东对所并购的各类零售企业都会进行全面的匹配，真正做到从商品、物流、系统、流量各方面进行深度融合。
并购后天天果园、永辉超市、一号店中的各类商家均可以同时入驻京东的各个销售渠道。
例如在2016年并购的一号店隶属于世界最大的零售商沃尔玛。
京东对一号店并购后可以直接借助沃尔玛全球领先的供应链，开启国际电子商务市场。
并且可以通过对一号店家居和生活用品产业零售供应商的资源整合，不断加强与各产业投资者之间的合作，扩大主营业务的经营深度与广度。
此外，在本次并购后，独霸天下的“山姆会员店”也在京东开设了官方旗舰店。
有力地帮助京东应对了其对手天猫开设美国Costco旗舰店的挑战，迅速增强了京东商城的产品种类优势，完善了产业链条。
全渠道建设：不同于一般的线下百货商超。
天天生鲜和永辉超市在经营上主打生鲜业务，这正是京东一直缺少的重要战略业务环节。
通过对两者的并购，京东一方面能够凭借天天生鲜农产品直营的运营模式，获得流通成本优势；另一方面可以依靠永辉在全国范围内的广泛门店布局，迅速打造“新零售＋连锁”模式的生鲜供应，占领更多的市场份额，迎合消费者的消费需求。
此外，物流能力不足一直是造成永辉超市虽开通了线上购物通道。
但业绩仍不理想的原因，所以在2015年京东并购了永辉超市后，就将商业生态圈内健全的物流渠道与其零售渠道进行了融合。
同时，在大数据环境的推动下，京东也加大了在零售主业的研发技术投入。
在完成了永辉超市的并购后就着手利用科技产业的技术资源开发了永辉生活APP。
所以，永辉超市的规模优势和一号店的全球采购能力，给京东带来了明显的线下零售业务和进口零售业务零售额的迅速增长。
用户运营：根据新零售之轮理论可知。
传统模式下零售企业的价值创造往往都是从企业自身的生产制造环节出发来进行迭代升级，而新零售强调的是以客户需求为导向提供更好的消费体验。
所以将用户的体验感前置，管理好用户运营也成为了京东打造核心竞争力的重要举措。
虽然一号店是我国第一家开启线上零售的百货超市，但是它的发展路径与行业中各大零售巨头的发展方向相反。
但不容忽视的是其在行业中领先的运营能力对于其他零售企业来说仍然是宝贵的资源。
在此基础上结合当前新零售的背景以及京东商业生态圈的构造，创新性地提出了“倒三角”的经营管理战略。
价值链中端：精准完善金融支撑，强化科技赋能在京东集团大规模扩张、转型改革的道路上，京东数科一直是刘强东核心把握的重点，为京东的整个商业生态圈价值创造的实现提供源动力。
例如京东物流一直被冠名为“快物流”和“准物流”，在当前快节奏的生活状态下，这样的服务深受消费者的喜爱，拥有如此高的市场评价的背后。
正是因为有京东采用跨界并购方式开拓的科技产业中卓越的技术在支撑。
京东数科的前身是京东金融，京东是在2012年通过对网银在线的跨界并购才第一次将发展的步伐踏入金融、科技领域。
经过不断地变化和发展，最后迭代成为了今天的京东数字科技，简称京东数科。
其实，京东开拓金融产业就是为了借助第三方支付牌照公网银在线填补自身在“支付牌照”方面的空白。
在互联网技术的推动下，方便快捷的线上无纸化支付方式逐渐普及，众多电商巨头开始加入获取支付牌照的竞争。
其主要原因是如果零售企业在自己的各类零售渠道中均是采用直接接入第三方支付系统的方式来与消费者、供应商等完成各项交易。
就必须要按照一定比例从每一笔交易总额中扣除相应的手续费。
这对于京东这类资金流水较大的电商企业来说无疑会带来巨额的成本费用，缩小盈利空间。
所以拥有自己的支付工具不仅能省下这笔巨额的手续费。
京东还能根据商业生态圈的特色以及消费者的偏好量身定做，从而为其提供个性化的服务，进一步提高消费者的体验感。
但是支付牌照本身并不可被交易，京东只能通过收购拥有支付牌照的公司来获取相应的支付许可。
所以，在2011年京东宣布停止与支付宝的合作，并通过收购网银在线拿到了第三方支付牌照。
现在看来这一次的跨界并购不仅是京东对其在线支付环节的完善，更是之后“京东金融”诞生的基础。
相比于如今一张拍卖价格动辄三五亿的第三方支付牌照。
价值链后端：优化物流体系，提升客户体验京东以较好的服务体验令消费者印象深刻，刘强东在阐述京东集团的运营理念时特别指出京东战略的核心竞争力就是用户体验。
京东的物流体系与零售行业的其他竞争者大多采用B2B的模式存在着较大差异，京东的物流体系则是采用B2C的模式。
该物流模式的打造是在其自建物流的基础上进行的优化升级，货物可以直接从京东的物流仓储配送至消费者手中，呈现一对多的放射状。
这样的运营模式极大地降低了运营成本，提升了物流效率。
在卓越的物流体系的打造过程中，京东并未如苏宁一样“豪爽”，其从整体零售市场价值实现的路径出发，发现普遍存在着物流配送成本较高但是收货方体验不佳的问题。
因此，成立京东商城后不久，刘强东就坚持要组建一套属于京东自己的物流体系直接服务于京东商城。
经过多年的摸索与完善，在2015年京东已经拥有了较为庞大的物流产业，在自建的多个物流基地、仓库以及配送站等基础硬件的基础上，京东的物流效率和服务质量均处于行业领先水平。
但由于市场竞争的存在，以及产业边界的日益消融，越来越多的零售企业也以消费者的实际需求为出发点，开始向物流产业实施跨界并购。
以期在较短的时间内获取物流配送资源，导致京东自建物流体系的竞争优势逐渐降低。
一方面，物流配送的时效与对于生鲜产品来说至关重要，另一方面，京东自建的传统快递模式还受限于“最后一公里”的困局。
将商品送至客户手中仍要依靠人力配送，难以形成规模效应。
所以，在2016年4月京东花费12亿元完成了对达达物流的并购，并以京东商城的生鲜业务为切入点促进了零售与物流产业的进一步融合。
在2016年京东物流全面开放后，京东的物流生态圈已经趋于完善。
这对于京东物流持续打造的一体化的供应链服务，推进技术驱动和对外开放战略的成功实施具有重要意义。
力求深度挖掘客户需求，以高效率、个性化的服务理念助力企业的价值创造。